来源时间为：2023-03-30
（）2022年年度董事会经营评述内容如下：
一、经营情况讨论与分析
（一）业务回顾
报告期内，公司继续围绕(全渠道泛家居业务平台服务商)的战略定位，积极把握市场发展机会，旨在利用原有家居商场高效的渠道网络能力、强大的供应链整合能力和积累多年的家居行业运营管理经验，借助自有的家装业务管理平台和IMP智慧营销平台，提升家装设计交付能力和线上消费者触达线下流量承接转化能力，进而为顾客提供覆盖整个装修周期的更加个性化、高质量的家装服务以及更加贴近终端消费者需求的购物体验。
1.1业务发展与布局：持续拓展下沉市场，建立覆盖全国的全渠道商业网络公司在保持自营商场健康增长的同时，不断夯实自身核心优势，累积平台精细化的运营管理能力，从资本撬动进化为管理赋能。公司持续践行“轻资产、重运营”的经营决策，通过拓展委管商场和特许经营商场数量，稳步提升市场占有率的同时控制公司自建商场的资本投入。
报告期内，公司制定同城多店商场定位规划，甄选代表集团商品及消费者分层精准运营战略布局的百MALL商场：32家1号店、9家至尊MALL及59标杆商场。同时，持续贯彻“拓品类、重运营”战略，优化品牌结构，报告期内，公司将主力品类持续延伸至十大品类，加速主题馆打造，以期快速抢占所在市场中高端市场的消费者心智。同时，充分挖掘并积极引入智能电器、餐饮等中高频品类，打造多业态融合消费。
截至报告期末，公司经营了94家自营商场，284家委管商场，8家战略合作商场（1），57个特许经营家居建材项目（2），共包括476家家居建材店/产业街（3），覆盖全国30个省、直辖市、自治区的223个城市，总经营面积22,508,291.30平方米。
截至报告期末，本公司经营94家自营商场，总经营面积8,369,802平方米，平均出租率85.2。其中，一、二线城市自营商场经营面积占比超80，通过先发及选址优势构筑起了强大的护城河。报告期内，成熟商场同店增长率（4）为-3.5。自营商场稳健的出租率及租金收入增长充分体现了公司作为家居装饰及家具商场领先运营商的专业水平和管理能力，也为持续吸引潜在优质品牌商户、拓展与巩固委管商场合作方的合作关系起到积极示范作用。报告期内，公司新设1家自营商场，关闭1家自营商场，另有1家自营商场转为委管商场。截至报告期末，公司有19家筹备中的自营商场。
截至报告期末，公司经营284家委管商场，总经营面积14,138,489平方米，平均出租率86.7。其中，三线及以下城市委管商场经营面积占比约70，委管商场助力公司实现区域补位并以轻资产模式实现下沉市场的快速渗透。报告期内，公司新开12家委管商场，关闭7家委管商场，另有1家自营商场转为委管商场。截至报告期末，公司筹备的委管商场中，有315个签约项目已取得土地使用权证/已获得地块。随着全国社会经济的整体水平的平稳发展、城镇化战略持续推进和居民人均可支配收入不断提升，公司将在全国范围内重点加快委管商场的发展步伐。
（1）本公司持有山东银座家居有限公司46.5股权，与山东省商业集团有限公司并列为山东银座家居有限公司第一大股东。截至2022年12月31日，山东银座家居有限公司及其下属控股子公司在中国境内合计运营8处家居商场。战略合作经营商场是指本公司基于战略目的考虑，通过与合作方共同投资、共同持有物业并且共同经营的家居商场。
（2）特许经营家居建材项目指本集团以特许经营方式开业经营的家居建材店、家居建材产业街。对于该类特许经营家居建材项目，本集团部分参与项目开业后的日常经营管理。
（3）家居建材店/产业街指本集团在综合考虑经营物业物理形态、经营商品品类等情况下，从便于经营管理角度出发，将拥有独立场馆标识的家居建材店及街区称作家居建材店/产业街。
（4）「成熟商场同店增长率」指所有已有三个完整财政年度运营记录且截至报告期末仍在运营的自营商场（包括联营、合营）于报告期内的经营收入较去年同期的增长。
1.2家装家居一体化截至报告期末，依托红星美凯龙线下商场实体网络，家装门店覆盖全国25个省、直辖市、自治区的200余个城市，持续针对客户层级，明确差异化业务定位，分品牌分层运营。
公司加大新一代家装平台系统项目的建设，家装系统平台方面，通过更好家业务实际使用的情况反馈，持续不断的完善家装核心业务流管理系统，对家装核心业务的线上流程进行优化迭代，在材料、订单、供应链管理、工程施工现场、决算管理等功能模块进行了大幅优化，利用系统计算优势，提高了业务效率，降低了错误风险；利用数据驱动业务，为不同业务环节提供了多个数据报表，为业务决策调整提供了有力支持；同时针对不同业务环境的移动化办公场景，在移动端开发了多个数字化工具，提高了业务规范，提升了管理效能，并为2023年提供全面的C端消费者数字化服务提供了有效的数据基础。
1.3（）一体化公司基于商场的数字化升级及线上流量入口的有效布局已初见成效。报告期内，公司核心商场已实现数字化升级，除了对于商场端的场域数字化升级之外，先后完成对线上选品、内容供给、数字运营、流量承接及营销模式的升级与创新。在基础能力建设方面，“天猫同城站”继续深耕商品运营，从基础商品上架优化提升至核心商品池运营，进一步提升商品质量。各城市、商场通过持续性运营沉淀出一批优质商品，能够持续稳定从线上获得流量、客资，进一步推动业务增长。同时在“商品内容化”上进一步发力，推动全景视频项目持续落地，为消费者提供全方位自由观看货品的渠道。新增的导购在线服务项目，让上线品牌的导购员可以第一时间在线为消费者提供优质服务。
在内容运营方面，公司持续打造并推动了“金牌导购万人直播”，让门店导购、设计师、家居头部主播等行业内相关人群都参与进来，孵化和培养组织的直播能力，赋能家居行业从业者的直播运营能力，推动家居直播常态化。并在上海金桥商场打造了一个近千平的直播基地，通过专业的场地和专业的设备，赋能商场经营，将直播能力建设到一线。
（二）营运管理持续升级，以用户心智为出发点，践行“轻资产、重运营”战略
2.1招商管理2.1.1多店态并行、主题馆落地、新品类拓展，打造多业态融合消费面对市场消费态势和市场竞争趋势的变化，公司从区域定位、客群划分、品类优选等更精细的颗粒度出发，陆续在全国商场落地超级百MALL及十大品类馆，构建起了横跨建材、家具、家电的高端流量生态。在商场店态升级方面，2022年公司持续推进一省一标杆商场战略落地，统筹同城多店商场差异化定位规划，甄选了代表集团战略布局的百MALL商场：32家1号店、9家至尊MALL及59标杆商场，并加速实现构建落地。
公司持续优选符合消费者需求的主流品类和品牌，通过打造家居生活体验馆来优化商场品类布局，推动体验式沉浸式消费。报告期内，公司在原有九大品类的基础上将品类战略升级为十大主题馆战略，实现智能电器、国际进口、设计客厅、高端定制、软装陈设、系统门窗、精品卫浴、睡眠生活、潮流家具、顶地空间十大品类的全面覆盖，越来越多的品类进入红星美凯龙平台，丰富商场生态圈的同时也帮助更多的家居品牌实现跨区域市场的拓展。三大店态十大主题馆聚合全域流量，公司基于对商品及消费者的数字化全面解析，细分品类及品牌，将消费者流量高精度的二次分发至品牌商家店铺，实现公私域流量的互通联动，最终实现场内流量的承接复用与深度运营。2022年，TOP百MaA类及进口面积占比为52.6，其中行业TOP新热销品牌占比12.1；全国A类及进口面积占比为48.8，其中行业TOP新热销品牌占比8.9。
结合拓品类整合模式，积极拓展中高频消费品类商品，提升租赁面积占比，以缩短消费者到店周期盘活到店流量。以智能电器馆为例，打造与传统家电卖场差异化的套系化、场景化、高端化特征，结合丰富有效的的多元化的消费者触达形式及营销活动，提升了消费者联单购买率及客单值，从而吸引头部及中腰部品牌及经销商进驻商场的积极性，驱动智能电器馆快速多店落地，提升了相关品类租赁面积。
此外，公司于报告期内积极引入餐饮品类，根据商场体量、位置等因素，利用家居品牌联名、连锁餐饮、地域合作等多种形式，打造符合红星美凯龙空间的多功能餐饮产品组合。报告期内，积极寻求与核心餐饮品牌如麦当劳、肯德基、必胜客、星巴克、汉堡王、德克士等合作。2022年，餐饮品类全国商场覆盖率自32提升至43，百ma商场餐饮覆盖率自55提升至78。
2.1.2打造线下营销活动核心节点，孵化家居营销IP公司以“315”和“818”为线下营销活动核心节点，孵化有辨识度的家居营销IP，并逐步加强在城市经销商端与品牌总部端的口碑和影响力，联合品牌与经销商深度参与。315FUN肆嗨购节大促活动中，红星美凯龙推动集团各省营发中心与品牌经销商对接部署，实现从集团对集团、各产业链与业务板块的运营融合、各小微与全国各省营发中心的下沉融合，打破过去单纯的地方性联动，实现了自上而下的深度合作。
2.1.3搭建招商业务中台，提升对品牌和经销商的服务能力报告期内，在品牌工厂服务端，公司继续优化大客户服务系统，进一步升级大客户数据可视化、渠道推广精准对接等功能，优化上线和开放品牌、客户在线沟通的服务平台，建立专属服务账号，提升大客户服务效率和合作粘性。在经销商服务端，公司继续借助龙翼系统加强对全国商场的经销商信息的调研并形成数据沉淀，进一步提升对经销商的服务能力，从而提升商户经营效率，降低运营成本。
本公司搭建的招商业务中台，联动商场、品牌工厂、经销商，开创线上路演招商新模式严选招商，推动线上线下招商一体化。报告期内，公司累计为四十余个商业合作及新热销潜力品牌提供严选招商服务。公司的严选招商团队助力商业合作品牌及新热销品牌提高其对接经销商的力度，帮助品牌增强招商效果，从而补缺空白市场。
2.1.4持续提升租金精细化管理水平，通过品类规整，实现租金收入持续增长报告期内，进一步细化楼层级差及品类价差规范，要求“三个分级，一级一价”，完善展位租金定级定价机制，并通过大数据系统对接，增加系统和人工校准功能，进一步细化管理，整体提升管理效率，保证整体租金健康持续增长。
在具体品类楼层落位方面，主题馆对各楼层区域的流量起到了有效的规划和调整作用，通过调度趋势品类和高毛利品类往高区楼层聚集，有效释放高区楼层租金价值，进一步减小级差地租。在提升坪效的同时，通过品类规整、二级品类不跨层等具体营运举措，精准运营到店流量，助力租金收入持续增长。
2.2营销管理2.2.1“超级品类节”助力实现品类精细化营销家居行业逐步进入精细化运营时代，随着主题馆的初步落地，“超级品类节”应运而生，已然成为行业内外极具影响力的品类营销活动。基于十大品类馆全国范围内的有序落地，“超级品类节”活动使品类营销得以常态化，通过在多个垂直品类的精细化深耕，有助于补位商场对大促活动之外的日常流量运营，进一步提升了消费者对于红星美凯龙品牌的粘性。2022年全年共执行10档品类节活动，通过品类分级运营策略，资源聚焦核心品类、核心场次，其中重点场次145场，遵循一店一方案的原则精细化运作。
同时，公司整合并强化行业资源，进一步聚焦品类精细化营销，扩大营销差异化。2022公司首次实现“家装 家居 互联网运营”一体化深度融合，孵化首个家居行业营销IP“红星美凯龙315FUN肆嗨购节”引爆消费热点，构建高端流量生态。同时，通过打造“一年一度51狂享购”和“618理想生活狂欢季”等大促活动不断完善线上线下多元化营销活动实践，打造多样化样板案例，三档大促实现营销传播总曝光量超十亿次。
2.2.2营销渠道多元报告期内，通过聚焦社群营销、数字化精准营销、直播、会员营销、楼盘营销等8大流量运营渠道，探索流量运营SOP，赋能商场企划营销人员，打造商场私域流量池。同时，在线上化运营能力的加持下，红星美凯龙以最短的链路打造线上线下一体化服务闭环，加速助力品牌商家提升从线上推广、线下承接到转化的营销效率。
数字精准营销方面，公司与字
