1997年对于中国房地产行业来说是历史性的转折点，这一年，中国实行了近半个世纪的福利分房制度彻底终结。中国房地产的相关行业也由此进入长达十余年之久的火爆时期。两年后，机关干部汪林朋被外派到北京居然之家，正式进入家居流通业。
汪林朋，1968年生于湖北。曾就任于国家商业部财会司、国内贸易部中商企业集团公司、国内贸易部全国华联商厦联合有限责任公司。1999年，年仅30岁的汪林朋接管居然之家，任北京居然之家投资控股集团有限公司总裁。经过十几年的奋斗，居然之家如今已经发展成为全国数一数二的家居建材流通连锁品牌。
凤凰名家·汪林朋99年不存在竞争先赔和实价遇阻有规模才有话语权捆绑的说法太粗电商将成公共资源1997年对于中国房地产行业来说是历史性的转折点，这一年，中国实行了近半个世纪的福利分房制度彻底终结。中国房地产的相关行业也由此进入长达十余年之久的火爆时期。两年后，机关干部汪林朋被外派到北京居然之家，正式进入家居流通业。
“原来在国企做的买卖几乎都不叫买卖。”第一次见到居然之家，这个两三万平米车水马龙的集贸市场，汪林朋觉得自己被洗脑了。而和他同期进来的一批机关人才成为了居然最独特的竞争优势。体制内人才的管理和服务意识与摊位制集贸市场相结合的产物，就是居然之家首推的“先行赔付”政策。
汪林朋的逻辑是，在中国家居流通业的食物链中，卖场是地主，比商户强势，在实际消费过程中，商户又比消费者强势。因此，卖场出面帮助消费者解决问题就可以平衡这条食物链中的势力关系。而这条食物链带来的另一个问题是近年来由暗转明的所谓“捆绑经营”。卖场拖着企业高速扩张的方式，让经销商指责其捆绑经营的呼声越来越高。
但汪林朋对此不以为然。“那些抱怨卖场捆绑的企业都是吃不到葡萄说葡萄酸的。”所谓的“捆绑经营”在他看来只是卖场和经销商双方有合作的条件和门槛，卖场甚至在以这样的方式帮助市场筛选实力企业。
而在如今“北居然南红星”的竞争格局中，红星美凯龙的规模显然略胜一筹。这个比居然之家早成立13年的企业已在全国开设了130家卖场。所以，2014年依然是居然之家的“扩张年”，它目标是2015年店面数量超过100家。龙头企业的扩张似乎依然是中国家居流通业下一个阶段的主旋律。
1999年不存在竞争居然之家赶上了好时代
1999年的时候是不存在竞争的。在这个阶段里面，只要你赶上了这个车，就有生意做、就能成功。所以前十多年，我们更多的不是在竞争的环境里面发展起来的，而是我们赶上了好时代。
我们是地主比商户更强势跟商户相比，我们更强势，因为我们是地主，但是消费者在商户面前，商户又是强势的。我们通过先行赔付的办法就把强势与弱势的关系扭转过来了。
有规模优势才有话语权商业的竞争必须有规模优势，才能够赢得上游的供应商，才有话语权。所有商业的竞争，都是渠道的竞争、上游供应链的竞争。
“捆绑”只是卖场的合作条件“捆绑”这个词，严格来说，就是卖场一个合作条件而已。如果你在我这里没有赚到钱，我能捆绑你吗？卖场跟经销商之间的这个交易条件是自愿的，是完全平等的。
抱怨被捆绑的人是吃不到葡萄说葡萄酸有很多人就是吃不到葡萄说葡萄酸，只想要我北四环的好店，别的地方就不想去，天下哪有这么简单的事？所有的买卖都是有条件的，你达不到条件就不要做。
电商会成为公共资源电商将来会是一个公共资源，就像电，如果现在企业不用电肯定得死，但是你用上了电，也不见得就能成功，应该是这么一个关系。
Move
成立之初赶上好时代居然有人才优势
【凤凰家居】：众所周知，居然之家在成立之初就有国资背景，您也是作为机关干部被外派到居然之家来。当时家居消费市场是一个什么样的情况？
【汪林朋】：1999年,我从国有企业被外派到居然之家的时候，中国刚刚有福利分房制度的改革。在中国的传统计划经济体制里面，家居的消费量就等同于生产的量。到了福利分房改革以后，家居消费才开始成为老百姓日常消费的很重要的一个部分。但当时没有流通业态，没有家居商场，也没有企业是专门做家居展厅的。所以，中国的家居流通几乎是以集贸市场的形式发展起来的，全中国无一例外。1999年我到居然之家，当时它面积还很小，要管理没管理、要服务也没服务，都是摊位制的家居建材集贸市场。
【凤凰家居】：您当时是一个很体面的机关干部，看到那种很原始的摊位制小卖场，心理落差会不会特别大？
【汪林朋】：落差要看从哪个角度讲。我们当时在国有企业的时候，对市场真的不明白。我们那个时候做国有企业，更多的是以批条子、批资金、批计划指标这样方式来工作的，市场真的是跟我们脱离的。
我是以国有企业工作人员的身份到了居然之家,当时自己感觉到社会地位还可以，开着一辆桑塔纳的车。到了这里，发现那些小老板、小个体户开的车、住的房子都比我们好，反而显得我们太土了。
我们虽然是一个2、3万平米的集贸市场，但是每天车水马龙，商户的生意特别好。我才发现，那虽然是集贸市场，但那才是真正的商业交易、真正的买卖。所以虽然是被动地到了这么一个基层的集贸市场里面，但是我没有感到失望、失落，我认为我自己真正地走到了市场竞争的行业之中。我几乎被洗脑了，我发现原来在国有企业做的所谓买卖，几乎就不叫买卖了。
【凤凰家居】：您对当时整个卖场的竞争格局还有印象吗？
【汪林朋】：在我看来，1999年的时候是不存在竞争的。因为97年房改以后，中国的房地产进入了一个十多年的超级火爆的发展阶段。在这个阶段里面，只要你赶上了这个车，就有生意做、就能成功。如果比别人稍微勤奋一点、努力一点，把你的管理服务搞得更好一点，那就可能超越了别人。
如果在前十多年，做企业失败了，特别是做房地产或者做家居卖场做失败了，那可能是水平太低，要不就是命不好，天生没有成功的命。所以前十多年，我们更多的不是在竞争的环境里面发展起来的，而是我们赶上了好时代。
【凤凰家居】：当时的居然之家会不会因为国资背景，在很多事情上更加便捷？或者说，发展会比其他的卖场更迅速？
【汪林朋】：在资源方面，我们还真是没有特别的资源优势。但相比其他的卖场，我们有两个优势。
第一，我们主要的团队都是来自机关的工作人员。我们本身的眼光和管理的意识、服务的意识，可能要领先一些。当时居然之家的先行赔付，就是这么出来的。另外，就是我们的人才优势，因为我们都是从中央机关、央企下来的团体。除了这两点以外，我们在其他的方面没有太多优势。
【凤凰家居】：您经常把当初提出的“先行赔付”挂在嘴边，您特别自豪居然之家首推的这个政策？
【汪林朋】：那时候的卖场几乎没有管理和服务，就是盖片房子分成若干个铺位，谁给钱租给谁。消费者买到的东西出了质量问题，小的事商户愿意理就理，不愿意理就让你找厂家。他明天把执照换一下，门头换一下，就轻易地躲过了责任。
但在我的意识里，我觉得不应该，如果我们把这个责任揽过来，消费者出现了问题，他就可以先找我们。跟商户相比，我们更强势，因为我们是地主，但是消费者在商户面前，商户又是强势的。我们通过先行赔付的办法就把强势与弱势的关系扭转过来了。
先行赔付和明码实价遇阻
【凤凰家居】：居然之家成立之初在北京本土发展很好。那在你们发展的前几年里，有没有比较大的挫折或者阻碍？
【汪林朋】：在前十多年里面，好像基本没有遇到特别大的挫折。但有几个事情对我们是有很大的考验。第一就是我们先行赔付推出来以后，有一家暖气因为质量不过关，导致一千多户人家泡水了。
【凤凰家居】：那一次好像赔了数百万。
【汪林朋】：对。那时候我们的实力很小，当时全北京有一千多个家庭泡水了，居然之家也涉及到300多个家庭。这个时候我们广告已经打出去了，到底赔不赔偿呢？最后我们一咬牙就把300多户全赔了。虽然这个钱赔出去了，但居然之家的形象、口碑都一下站住了，这是居然之家能有今天的根本。
第二，2012年的时候，我们在北京首推明码实价。因为中国有一个很奇怪的事情，不管是买房子买车，都要找人去打折、都可以砍价，家居建材更是如此。我们现在生意好了，天天有朋友找我们打折，搞得我们什么精力都没有了，天天帮人打折。
另一方面，所有东西都能砍价，实际上造成消费者对你的价格不放心。本来是100块钱可以卖的，你非要标成120。（消费者）如果嘴巴笨一点，商家就120卖给他了，其实在某种程度上这是一种欺诈。另外，这也增加了消费者的交易成本。所以经过这个考虑，我就决定让北京所有的店都明码实价，也就是买家具建材不能打折，标成实价卖，这个可是破天荒的事情。
【凤凰家居】：但是在这个过程当中，有没有碰到过经销商的阻力？因为他们原本可以在这个上面获得更多的利润，但是现在你们把这个利润砍掉了。
【汪林朋】：为什么说明码实价对我们是一个考验？当时不管是商户或者是居然之家的管理层内部都有不同的意见。当时我有点乾纲独断，就拍了板。但是试了以后，我们前三个月的销售额下降了20，甚至30。这个东西对我有很大震动。
【凤凰家居】：因为对消费者来说，如果隔壁的卖场在打折，你们又不能给更低的折扣，他们何必选择你们？
【汪林朋】：对，这个给我很大的压力。当时犹豫了很长时间，最后还是决定坚持做到底。但是我通过调查明白了，之所以销售下降，第一，消费者在观望。你的明码实价是真的吗？商户也有一个观望的时间，我明码实价了，别人没有明码实价怎么办？另外，居然之家你管理得到位吗？所以我们当时出台了很多把明码实价贯彻落实到底的措施。通过这些措施，多管齐下，连续抓了三个多月以后，到了第五个月销售就开始回升，到了第六个月就完全正常了，到了年底销售反而增加了20。
因为居然之家已经实价了，在北京其他的卖场用那些促销的就完全不灵了。有一个参照系在那放着，这样可能让市场反而规范了。
卖场有规模才有话语权
【凤凰家居】：早期的时候，居然之家在北京本土的发展很强势。是从哪一年开始有了往外埠扩张的计划？
【汪林朋】：从2004年开始，我们第一个店开到山西太原。从那到今年刚好是十年，就是向外部连锁发展了十年。到今年马上就快一百家店了。
【凤凰家居】：居然之家1999年成立到2004年才开第一家外埠店，所以业内就有人说，居然之家的外埠扩张是因为红星美凯龙全国扩张步伐让居然之家惊醒过来，您听说过这种说法吗？
【汪林朋】：这个也对，也不对。因为2002年第二家红星进入北京的时候，我们刚发展不过两三年，结果我们的竞争对手把他的店开到我们旁边来。我们第一是感到有压力，这是客观的。你的竞争对手在你身边，而你没有任何举动，这是不可能的。
但是另一方面，商业的竞争必须有规模优势，才能够赢得上游的供应商，才有话语权。所有商业的竞争，都是渠道的竞争、上游供应链的竞争。如果你没有规模优势，你一个店或者两个店，或者是区域的，那做起来会很难。
【凤凰家居】：现在中国的卖场竞争基本上都集中在居然之家和红星美凯龙这两家之间，形成了卖场两巨头竞争的格局。目前为止，居然之家的规模好像还是没有红星大，在这方面您会不甘心吗？
【汪林朋】：我也没有不甘心。我觉得规模是一方面，但企业更重要的是把你的规模转化成你的竞争优势，要通过管理、服务完成这么一
推荐:
